http://finance.jrj.com.cn/biz/2009/04/1716064154527.shtml

http://www.jrj.com 2009年04月17日 16:06 《管理学家》

一个事实就足以说明高盛（Goldman Sachs）是华尔街最成功的公司之一：在金融危机席卷全球、美国失业率高达7.6％、失业总人口近600万的2008年，高盛的薪酬总额110亿美元，平均每位高盛员工可以获得34万美元。

高盛成功的秘密一直是人们猜测的对象。在1999年上市之前，人们只知道高盛是一个神秘、不停地制造千万富翁的合伙制公司。本来以为，1999年上市之后，伴随着强制性的信息披露，高盛将向人们公布它的成功秘方。然而，高盛的神秘性却似乎在与日俱增。

在华尔街的历史上，曾经出现过摩根士丹利（Morgan Stanley）、第一波士顿（First Boston）、库恩罗卜公司（Kuhn, Loeb & Co.）、狄龙雷德公司（Dillon, Read & Co.）、所罗门兄弟（Salomon Brothers）、贝尔斯登（Bear Stearns）、雷曼兄弟（Lehman Brothers）、美林（Merrill Lynch）、德崇证券（Drexel Burnham Lambert）这些声名显赫的投资银行。在20世纪60-70年代，美国投资银行 “主力承销商” 成员中还没有高盛。然而，第一波士顿、库恩罗卜公司、狄龙雷德公司、所罗门兄弟、德崇证券等多年以前就早已被收购或者破产，而贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等则在2008年的金融危机中被收购或者破产。只有高盛与摩根士丹利经受住了包括2008金融危机在内的一次次经济危机与经济衰退。

高盛依靠什么取得其他投资银行难以企求的成功？

高盛良好的大局观──明确的战略发展目标、把握市场全局而与时俱进的演化能力、长远的赢利眼光造就了金融企业史上的奇迹。

长远的贪婪

20世纪80-90年代，华尔街流行的口号是“贪婪是个好东西”。贪婪是人的本性，也是以逐利为目的的公司的本性。但是，贪婪也有境界高下之分。有些人见小利而忘大义，有些人善于放长线钓大鱼。

德崇的破产：追求短期小利的代价

德崇证券追求短期小利、付出昂贵代价，最终破产。在20世纪80年代，德崇证券曾经是高盛强劲的对手之一。1991年，德崇证券因为公司雇员的内线交易而官司缠身，濒临破产。它避免破产的最后途径就是寻求美国联邦财政部的救援。然而，三十年河东，三十年河西，此时的联邦财政部长恰恰是1985年时担任投资银行狄龙雷德公司总裁的尼古拉斯·伯拉迪（Nicholas Brady）。1985年，德崇证券为了获得一些咨询费用曾帮助美国著名的恶意收购家布恩·皮肯斯（Boone Pickens）对优尼科公司（Unocal）发起恶意收购，而优尼科公司当时又正是狄龙雷德公司的客户。尼古拉斯·伯拉迪从未原谅德崇证券帮助布恩·皮肯斯恶意收购自己的客户优尼科。虽然在优尼科的反击之下，布恩·皮肯斯对优尼科的恶意收购没有成功，但反恶意收购导致优尼科的负债增加了40亿美元。因此，1991年，当处于破产边缘的德崇证券向美国财政部请求救援时，作为财政部长的尼古拉斯·伯拉迪对德崇证券的这一援助请求根本未予考虑，德崇证券只有破产。

高盛长远上的贪婪

在对待“贪婪” 及其它道德问题的态度上，高盛是否真的与别的公司不同是人们不断争论的话题之一。作为一个以赢利为目的的公司，高盛也“贪婪” ，但高盛的口号是“长远上的贪婪” ：即只要长远上能够赢利，短期内的交易损失不用担心，不能以牺牲长期客户关系换取短期的商业利益。

高盛长远上的贪婪曾多次得到体现。高盛在20世纪70-80年代从华尔街的二流投资银行成为一流投资银行部分地就是因为高盛的客户相信高盛值得它们信任，而高盛获得客户们信任的关键性事件发生在1974年7月，高盛公开声明决不帮助任何公司进行恶意收购。当时领导高盛的怀特黑德与温伯格曾声称，高盛的这一决定是因为高盛相信不能以牺牲长期客户关系换取短期的商业利益。虽然竞争对手认为高盛拒绝为恶意收购者提供帮助的声明是伪善，是为了笼络人心，而高盛内部也有人认为，拒绝为恶意收购者提供服务将导致高盛失去很多收入，但高盛的这一公开声明对高盛的长远积极影响无法估量。20世纪80年代，美国出现了一个恶意收购潮，并涌现了布恩·皮肯斯、卡尔·伊卡恩等专门从事恶意收购的著名投资家。恶意收购的出现让美国公司的总裁们对恶意收购与这些专门从事恶意收购的投资家们产生了恐惧。美国公司的总裁们都视拒绝为恶意收购者提供服务的高盛为自己的保护者，并都向高盛寻求保护性建议。这为高盛提供了发展大量客户并与其保持密切联系的良好机会与途径。

20世纪50年代，高盛领袖悉尼?温伯格曾无偿为亨利·福特二世提供咨询服务数年。他终于在1956年得到了丰厚的回报──成为福特6.5亿美元IPO的主承销商。这是当时规模最大的股票发行，除了摩根士丹利，所有主要投资银行都参与了承销。上市当天，悉尼·温伯格的照片上了《纽约时报》的头版。1976年，高斯·利文为了避免同客户竞争，曾将高盛价值5亿美元的资产管理业务出售。1990年，高盛曾因客户不满自己与它们争利而停止“水街公司复苏基金”的运营 。

2005年，高盛正式决定，对于那些需要大量使用关键的动植物自然栖息地或者导致这些栖息地严重退化的项目，高盛将不再帮助融资；将避免同非法砍伐木材的公司从事商业交易。高盛的这些环保政策也许将是其实现其“长远的贪婪” 目标的又一成功例子，因为高盛在环境保护方面的这些举动已经为它赢得了各界的称赞。

高盛在中国的长线钓大鱼

“长远的贪婪” 也是高盛进入中国并取得巨大成功的战略。因为长远的考虑，虽然高盛在中国收购的企业不少，却很少谋求对中国企业的控股地位。高盛因此获得了中国政府与中国公众的信任与认可。

1.4万亿元的银行不良资产曾经是政府的心头隐痛。在中国金融机构本身无力消解的情况下，政府只好寻求外资进行共同处置。美国《商业周刊》认为购买中国的不良资产是“只有勇士或者笨蛋才会做的事”。许多原本摩拳擦掌、雄心勃勃的国外投资机构不是引而不发，就是隐身而退。2001年年底，高盛以现金加合作经营的方式购买了中国华融资产管理公司账面值为19.72亿元的资产包。一年多以后，高盛与华融建立了中国第一家不良资产处置的合资公司融盛公司。2002年，时任中国证监会主席的周小川向国际投行界放出口风，希望国际投资银行以“买门票”的方式进入中国，高盛再一次以积极的姿态响应了中方发出的邀请。2004年，高盛捐款6200万美元，帮助与高盛没有任何关联、其时正处于财务困境中的海南证券有限责任公司。高盛的这一慷慨行为获得了中国政府的好感。最终中国政府批准高盛在中国创建了高盛高华证券有限责任公司，这是中国第一家由外资实际控股的证券公司。2005年2月，时任高盛CEO的保尔森在沃顿商学院说，高盛为开拓中国市场已经做出了大量的投资，但不期望能在短期内获得巨大回报。

“长远的贪婪”让高盛在进入中国大陆十多年的时间中，取得了其他投资银行所难以企求的业绩：高盛是迄今惟一一家获得中国政府批准的“合格境外机构投资人（QFII）” 双证外国金融机构；是惟一一家作为主承销商全程参与中国政府每次主权美元债务海外发售项目的国际投行；高盛高华证券有限责任公司是中国第一家由外资实际控股的证券公司，在其创建后的短短4年中，已经取得了巨大业绩。在过去的十多年中，中国公司通过高盛在国际资本市场中发行股份而获得的资金总额超过了任何一家投行。

2008年9月，美国仅存的两家投资银行高盛与摩根士丹利获得美联储的批准，变更为银行控股公司，从而结束了投资银行作为独立金融机构在华尔街的历史。虽然高盛不再是独立的投资银行，但高盛的发展史却永远是华尔街最成功的发迹史之一。

明确的战略发展目标

很早即确立明确的战略发展目标──成为一个全球性的、提供综合金融服务公司──并坚定不移地实现这一目标，造就了高盛。业务的综合性、全球性让高盛能够即使在某些业务衰退的时候，另一些业务能够迅速发展，从而保证公司整体的快速增长，并成功经受住一次次经济衰退。而一些曾经是高盛强劲对手的投资银行因为业务过于单一而在不断变化的市场中被淘汰。

对手们的失败

在高盛的发迹史上，高盛曾经有过很多强劲的对手。这些对手之中，有些就是缺乏明确的发展目标，而没有能够在多变的市场中生存下来。

传统投资银行业务包括证券承销、证券经纪、财务顾问等。在这些业务中，证券承销是投资银行最基本、最本源的业务，也是投资银行区别于其他金融机构的标志性业务。至今，虽然绝大部分投资银行都已经成为提供全面金融服务的金融机构，但证券承销仍然是投资银行的主营业务与核心业务之一。在美国，投资银行业中，各投资银行在行业年度排行榜上的位置通常是由它们所完成的承销额所占比例（该投资银行所承销的证券金额占该年度所有证券发行总金额的比例）决定的，这显示了投资银行的专业能力与自身实力。

然而，随着金融创新与金融市场自由化的发展，投资银行的业务不仅几乎已经扩展到资本市场的所有方面，而且扩展到了资本市场之外的其他金融市场，而在将投资银行业务扩展到资本市场各个领域以及资本市场之外的金融市场，从而建立起一个能够提供综合性金融业务的投资银行方面，高盛领先于其他投资银行。

德崇证券曾经是美国第五大投资银行，是高盛的主要竞争对手之一。德崇证券曾为美国历史上一些著名的并购交易提供了融资顾问。这些交易包括布恩·皮肯斯（Boone Pickens）收购海湾石油公司（Gulf Oil）与优尼科石油公司（Unocal），卡尔·伊卡恩（Carl Icahn）收购菲利浦，泰德·特纳（Ted Turner）收购MGM/UA，以及KKR收购RJR Nabisco。20世纪80年代初，德崇证券几乎以一个公司的力量创建了垃圾债券市场。1986年，德崇证券的净利润达到5.455亿美元，这是当年华尔街所有公司利润最高的。然而，德崇证券被人们视为“只有一种产品的公司”，这一产品就是承销与交易垃圾债券。当垃圾债券在20世纪80年代末开始遭受公众质疑，而垃圾债券市场的领导者、德崇证券公司的迈克尔·米尔肯（Michael Milken）受到美国监管当局的指控后，垃圾债券市场在20世纪80年代末崩溃了，德崇证券公司也随着一蹶不振。

在20世纪80年代曾经盛极一时的所罗门公司也因为类似原因而遭遇了与德崇证券类似的命运。20世纪80年代，美国国会通过法案，放松对资本市场的管制，允许“储蓄与贷款协会”出售住房抵押贷款。对此早有准备的所罗门公司很快开发了美国历史上第一个住房抵押贷款支持证券，并因此而成为华尔街最为赢利的公司之一。然而，成立于1910年的所罗门公司从来没有能够制定一个明确的发展战略。所罗门公司从来没有考虑将业务扩展到传统投资银行业务之外的其他领域，从而成为一个能够提供全面业务的综合性金融公司。而所罗门内部投资银行业务部门与交易业务部门之间的矛盾更导致了所罗门从传统投资银行差不多完全转向于成为自营交易的交易公司。曾在所罗门公司任职过的迈克尔·路易斯在1989年出版的《撒谎者的扑克牌》一书中就认为，所罗门公司从华尔街曾经最赢利的公司到被收购的关键原因就是所罗门从来没有一个明确的发展目标。20世纪80年代，所罗门公司陶醉于住房抵押贷款支持证券业务中取得的成就，而当华尔街其他公司开始进入这一领域后，所罗门很快就失去了竞争优势。到20世纪90年代，随着自营交易业务竞争的加剧，所罗门公司更难以维持其在华尔街的地位。1998年，所罗门公司被旅行者集团收购，并最终成为花旗集团的一部分。

高盛的全球化战略

高盛的创始人马可斯·戈德门（Marcus Goldman，1822-1904）出生于德国巴伐利亚一个犹太人家庭，在1848年第一波犹太移民潮中，他来到美国。1869年，他创立了自己的公司，也就是高盛的前身。

从创建伊始，高盛历代领导人始终有一个共识：将高盛发展成一个国际性公司。早在20世纪初，高盛就试图通过在英国开拓业务而进入欧洲市场。

马可斯·戈德门（Marcus Goldman）退休之后，亨利·戈德门与山姆·萨克斯掌管公司。虽然这一对郎舅时有冲突，但有一件事他们始终意见一致，那就是将高盛从一个从事商业票据的公司发展成提供综合性金融业务的国际性合伙制公司。而且，他们付诸了行动──山姆·萨克斯将高盛带向海外，而亨利·戈德门则在商业票据交易之外为高盛找到了更多财源。

19世纪90年代，过多的资本导致英国利率低下。注意到从英国借款交易虽然要承担汇率风险，却可以为高盛带来丰厚利润，1897年6月，山姆·萨克斯毛遂自荐地拜访英国伦敦的著名商业银行Kleinwort Sons & Co. 。在英国有着几近无可挑剔声誉的Kleinwort Sons & Co. 对高盛在美国的声誉进行了调查之后，两个有着良好声誉的公司于是开始了持续数十年对双方都有利的合作，这一合作让高盛进入了欧洲资本市场。

山姆·萨克斯的高盛国际化之梦随着1929年的危机而破灭，但20世纪70-80年代领导高盛的约翰·怀特黑德与约翰·温伯格重拾这一梦想，而促使他们着手将这一梦想转化为现实的却是客户的不满意。通用食品公司（General Foods）当时试图收购法国一家公司，因此向高盛寻求服务。由于高盛在美国之外几乎没有业务，因此无法提供服务。通用食品于是与高盛老对手摩根士丹利开始了第一笔业务。这样，高盛丧失了自成立以来就一直是自己客户的通用食品公司的业务。这件事让怀特黑德认识到，不能办理海外业务将累及国内业务。虽然当时几乎所有银行的国际业务都亏损，高盛合伙人也大部分反对开展国际业务，怀特黑德与温伯格还是坚持不懈，这才为高盛在20世纪最后20年中迅速成为国际化公司奠定了基础。

1969年，高盛在英国设立代表处，到1987年，在公司并购业务上，高盛已经名列英国最大的十大投资银行。到20世纪90年代，高盛已经名列欧洲跨国投资银行榜首。到1992年年底，高盛30％的雇员、10％的合伙人来自美国之外的91个国家。20世纪90年代，全球出现了私有化潮流，高盛因其在全球的存在而获得了为各国私有化提供咨询的机会。

高盛的综合化战略

1969年，交易员出身的高斯·利文成了高盛的惟一高级合伙人。选择高斯·利文继任是一个非同寻常而关键性的决策，也是一个非常成功的决策。

那时，高盛竞争对手的高级合伙人都是银行专业人员，而利文却是交易员。在悉尼·温伯格时代，高盛内部就开始了两个发展方向之间的竞争：悉尼·温伯格领导的投资银行方向与利文领导的证券交易方向。利文的继任促进了高盛在证券交易业方面的发展，从而让高盛在20世纪80年代开始的证券交易业务浪潮中抢得了先机。1985年被《商业周刊》称为“华尔街国王”的投资银行所罗门兄弟公司前CEO 约翰·古弗兰（John Gutfreund）曾说，华尔街上，只有高盛在证券交易业务与投资银行业务之间取得了最佳平衡。

到20世纪90年代，高盛已经将业务扩展到所有方面而成为一个提供综合性金融服务的公司。业务的综合性让高盛即使在2000年互联网泡沫破灭、传统投资银行业务大幅度减少的情况下仍然能够保持高速发展。

高盛的投资银行业务从事最传统的业务，该业务分成两个部门：财务顾问部（为并购、重组、反恶意收购、企业分拆与分立提供咨询）与证券承销部（承销股票、债券的公开发行与私募）。如今，投资银行业务收入只占高盛总收入的15％。花旗集团、JP.摩根大通以及美国银行等都已经利用它们庞大的资本开始进入证券承销与并购业务。花旗集团前CEO Chuck Prince在2004年曾说，花旗的目标是在三年之内将高盛从并购业务的老大位置上橇下来，但是2008年高盛仍然以8161亿美元的并购业务总量而连续12年居各投资银行之首。

高盛的交易与自营投资业务成为高盛三个核心业务中最大的业务，其收入占高盛总收入的68％。这一业务由三个部门组成：固定收益证券、外汇与商品交易部（从事利率、信用产品、抵押贷款证券化产品、外汇、商品、结构性与衍生产品的交易），股票交易部（从事股票及股票衍生产品等交易），自营投资部（利用高盛自己的资金为高盛自己账户进行交易）。这三个部门不仅从事固定收益证券等资本市场业务，而且从事外汇、利率这些资本市场之外的金融市场的业务。在高盛于1999年上市时，高盛曾认为交易与自营投资业务的增长速度将远远落后于投资银行业务，但结果恰恰相反──交易与自营业务已经成为高盛最主要的业务部门。这因此导致在保尔森离开高盛去担任美国财政部长后，交易与自营业务负责人布兰克凡被任命为高盛总裁兼CEO。1997年，高盛的净收入74亿美元，其中投资银行业务26亿美元，交易与自营投资收入29亿美元，二者大致相当。2006年，高盛净收入377亿美元，其中投资银行业务收入56亿美元，而交易与自营投资收入高达256亿美元。

高盛的资产管理与证券服务业是一个快速发展的业务。高盛的这一业务分为两个部门：资产管理部（为机构与富有的个人投资者提供投资顾问、财务规划服务；管理共同基金；从事对冲基金、私募股权基金等投资），证券服务部（提供证券经纪、以及为对冲基金、共同基金等提供融券等服务）。资产管理与证券服务业利润占高盛年度总利润的17％。2006年，高盛资产管理部以管理295亿美元的资金而称为美国最大的对冲基金，2007年高盛对冲基金规模为325亿美元，仅次于其对手JP摩根的331亿美元。

高盛的资产管理部从事私募股权投资，但高盛同时创建了“高盛资本合伙” 作为高盛的一个独立、专门从事私募股权基金投资的部门。1986年，高盛开始进行私募股权投资，到2006年，高盛总共进行了170亿美元的投资。其中最主要的是始建于1990年的“高盛资本合伙基金”系列。“高盛资本合伙基金5” 募集了85亿美元的股权资本。2007年4月23日结束资金募集的“高盛资本合伙基金6” 总共募集了200亿美元的资金。目前高盛主要的私募股权投资是通过“高盛资本合伙基金6” 进行。

业务的综合性、全球性让高盛能够即使在某些业务衰退的时候，另一些业务能够迅速发展，从而保证公司整体的快速增长，并成功经受住一次次经济衰退。表1是2001-2005年间，高盛四个业务部门的增长状况。在2001-2005年间，虽然投资银行业务与股票交易收入减少，但其他业务出现了高速增长，从而使高盛仍然能够获得高达11.9％的年复合增长率。

与时俱进的演化能力

20世纪80年代以来，金融市场发生了重大的变化。这些变化包括由于金融创新的发展而产生了大量新的金融产品与服务，尤其是衍生金融产品的种类与市值迅速增长；金融市场的自由化与全球化导致金融业的竞争更加激烈，并且竞争走向全球化，等等。

高盛与时俱进，成功地发展并运用了自我调整、适应外部环境的能力，在不断变更的环境中生存下来。高盛通过自身的演变，不仅保持了自己的独立性，而且获得了远远高于行业平均水平的回报率。

高盛历史上的重大演变包括：

在传统的投资银行业务风险有限但回报也有限的情况下，高盛承担更多的风险以获取更高的回报。

从作为证券经纪公司、财务顾问转变为利用自己的资金进行自营交易的交易公司。

将业务从传统的投资银行扩展到几乎所有可能的领域并保持各业务间的平衡发展。

在必要的时候放弃合伙制，等等。

向交易公司转变

在一百多年的历史中，高盛曾经因为没有预见到市场的演变而错过了一些机会。例如，在20世纪80年代，华尔街发展最快的业务是固定收益证券、衍生金融工具业务。对于华尔街这些变化，高盛一方面因为未能预见而缺乏准备，继续专心于证券交易业务。直到后来看到固定收益证券与衍生金融工具业务利润巨大，才奋起直追。而在此期间，所罗门公司抓住了华尔街当时正经历着的历史性大变革和大动荡所带来的机遇，逐步成为20世纪80年代的“华尔街之王”，而德崇证券则几乎垄断了“垃圾债券”市场。

但是，更多的时候是有准备的高盛获得了机会，并取得了成功。20世纪70年代，以证券交易成名的高斯·利文成为高盛的领袖，促进了高盛在证券交易业方面的发展，从而让高盛在20世纪80年代开始的证券交易业务浪潮中抢得了先机。

放弃合伙制

高盛是华尔街上最后一家放弃合伙制的投资银行。

合伙制有很多优点。合伙制具有很强的保密性，因此高盛不需要向社会公布其赢利状况，这很符合一般人的愿望，因为很少有人真的愿意向外人公布自己每年赚了多少钱；商业决策不会在媒体上被公开分析，发展战略不会被竞争对手模仿；合伙制让公司员工──特别是合伙人之间──产生一种相互依赖的家族式感情；合伙制下成为合伙人是员工奋斗的动力，有幸成为合伙人不仅能够获得财富上的巨大回报，更意味着公司的信任；合伙人制下，一方面在回报、地位方面存在巨大的等级差异，另一方面又为员工提供了晋升的阶梯──优秀的员工可以通过自己的努力成为合伙人，合伙制因此能够吸引最优秀的人才进入高盛；公司内部的冲突不会被媒体炒作，从而避免更大的内部矛盾；合伙制让高盛不受股市短期行为的影响，公司决策可以不考虑股票价格波动的影响，而从而可以专心与长远发展目标。

高盛在合伙制下成功地运转了很多年。但是，1998年，当金融市场的合并使高盛处于不利的竞争地位，而高盛业务的发展需要更多的资金、需要更好的融资渠道时，高盛适时地放弃了合伙制而转变成为上市公司。

从环保运动中获益

如今，高盛又已经做好了准备，从方兴未艾的全球性环境保护运动中获利，并在这一方面领先了竞争对手。

高盛积极投身于二氧化碳排放量交易市场，并将可能从二氧化碳排放限额交易中获得巨额收益。根据专家的分析，到2020年，美国二氧化碳排放限额交易市场将达到1万亿美元，但是除非联邦政府迫使美国公司参与交易，二氧化碳排放限额交易将不会带来很大利润。美国总统奥巴马也支持强制性限额政策，高盛不仅支持美国政府对二氧化碳排放量的强制性限额，而且并在努力游说美国国会通过法律，限制二氧化碳的排放量。2006年，高盛以2300万美元收购了芝加哥气候商品交易所（Chicago Climate Exchange）10％的股权。2006年9月，高盛收购了总部设立在英国的气候产品交易所（Climate Exchange PLC）的部分股权，该交易所在美国与欧洲拥有数家环境金融产品交易平台，包括欧洲气候产品交易所（European Climate Exchange），芝加哥气候产品交易所（Chicago Climate Exchange）以及加州气候产品交易所（California Climate Exchange）。

到2007年底，高盛已经在美国、欧洲与亚洲等地投资20亿美元于替代能源项目，其中包括收购位于美国马里兰州的太阳能电力公司SunEdison与位于德克萨斯州的风能电力公司Horizon Wind Energy。2008年1月份，高盛投资1亿美元，入股中国最大的太阳能企业皇明太阳能集团。

2007年，美国著名私募股权基金KKR与德克萨斯太平洋集团（TPG）准备收购德克萨斯电力公司（TXU Corp.）。德克萨斯电力公司计划兴建11个火力发电厂一直遭到环保人士的抨击，收购也因此而难以实现。高盛建议废除德克萨斯电力公司计划兴建的11个火力发电厂中的8个，并投资4亿美元开发风力等替代能源。高盛的建议很快得到环保组织的称赞，2007年11月KKR与TPG也成功地以创记录的450亿美元价格完成了对TXU Corp的杠杆收购。

通过自己的商业经营活动以遏制全球气候变暖方面，高盛得到了环境保护组织与媒体的称赞，确立了高盛作为绿色环保公司的名声。2007年11月美国《新闻》周刊就称，高盛在领导华尔街的绿色革命。